2003年12月30日，沈阳变压器有限公司的会议室里传出欢快的新疆歌曲《阿拉木汗》，中国输变电的历史就在这一年的最后几天彻底改变。沈变这个建于1938年、有着“中国变压器之父”美誉的老字号国有大规模的公司，被来自新疆的一家叫特变电工的企业给兼并了！

  一个深处内陆、既无地缘优势又无资源优势、市场优势和人才优势的西部小型街道企业，何以在短短的16年时间成长为同行业的龙头老大，并最终战胜跨国巨头西门子和浙江著名民企正泰集团，一举兼并国内历史最长、实力最强的沈变而成为全世界第三的变压器生产企业？人们觉得不可思异。

  这个兼并故事可谓一波三折。沈变地处工业基础雄厚的东北老工业基地，是中国第一台变压器诞生之地，也是国内最大的变压器设备制造企业。由于近年来经营不善，债务沉重，眼看一个巨人摇摇欲坠。跨国输变电巨头西门子有意并购沈变，请评估公司作价2.37亿元，并要求在并购中拥有控股权。原机械电子工业部副部长陆燕荪认为有低价变卖国有资产之嫌，“上书”国务院有关领导，因此西门子与沈变的谈判暂时搁浅。此时，名列全国非公有制企业500强第四位、中国低压电器行业最大产销企业的浙江正泰集团趁机介入，但沈变10多亿元的债务问题令正泰望而却步。此前，特变电工早有意沈变，如今正泰退出，使投标变成了特变与西门子的擂台赛。三轮投标下来，特变终以3.87亿元胜出，比西门子高出了3000余万元。这次收购不仅使特变提高了在高的附加价值变压器领域的市场占有率，真正成为变压器行业的“航母”，而且对于振兴东北老工业基地，避免国家的重点骨干企业为外国跨国公司所掌控，意义重大。

  特变电工从1998年已开始不断兼并国内输变电企业，而且其中不少企业在技术水平、装备条件、人才基础等方面都优于特变电工。这一些企业在特变接手后都在很短的时间起死回生，并在技术上有了更高的飞跃。此次重组沈变也是这样。重组前沈变职工近5000人，仅完成出售的收益2.8亿元，亏损1.1亿元。重组一年后，新沈变人员精简到1600人，实现出售的收益7.8亿元，利润5000多万元，产值和出口创汇同比增长了279%和123%。

  特变电工的董事长张新今年42岁，有着一张典型的西部人的脸，个子不高，言语间极端诚恳中甚至透着一种腼腆。张新是土生土长的新疆人，1988年承包特变电工的前身————新疆昌吉电力变压器厂时只有26岁。那时，这个集体性质的街道小厂，只有53个人，负债却高达73万元，濒临破产。

  当时很多公司制作的是标准型的变压器，国企基本上是非标准产品不做。而特殊的具有防火、整流性能的变压器没有公司制作，也不被看上眼。张新看准这个空缺，从生产每台15元的特种变压器开始，靠拾遗补缺，当年即实现产值122万元，盈利17.8万元。厂名也改成了“特变”，品牌也由此起步。从生产别人不愿意做的特种变压器到生产别人生产不了的特种变压器，今天的特变成为名副其实的“特变”，这两个字，浓缩了一段历史。

  这两个字，也包含着许许多多特变人的感情。在起步的那段时期里，特变曾遭遇过一次“灭顶之灾”。当时，企业刚有了起色，张新在外出差，突然接到来电说厂里出事了！张新有生以来第一次坐飞机也就是在这一次。原来厂里发生了火灾，厂房和设备都被烧毁了。可更令张新吃惊的，是职工们在他回来之前的短短几天内就搭起了一座简易厂房，当张新看到职工们流着泪心疼地用手捧起地上流出的变压器油时，他想，说什么也要干下去。

  在新疆发展机电行业比在内陆或沿海城市有客观的困难。由于运送距离远，机电产品的配套产品生产企业和生产原料少，“特变”没有资源优势。新疆的电工行业人才也非常稀缺，在1988年的特变，大专毕业的仅有1人————当年的特变，缺人才、缺资金、缺信息。

  特变最初在新疆开拓市场时，靠的就是张新和职工们“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习”的精神。几乎每个特变的员工肚子里都装着这样的故事：在阿克苏的市场开拓中，张新亲自带着业务员跑去跟客户谈，一遍不行就再去一次，身体累病了，上午打半天吊针，下午再去谈，谈他的梦想和企业的未来。客户终于被打动了，说“不了解你这个企业但相信你这个人”。创业初期，在一次产品运送过程中，一条绳索被戈壁上骤起的狂风刮断，张新二话不说脱下身上的西装撕成绑带。特变的一个业务员在阿克苏一次招投标会前，路遇洪水，打电话请求招标会一定迟开一天，然后冒着生命危险游过洪水，带着伤口赶到会场，所有人都被感动了：竟然有这样干企业的！

  一次偶然的外出学习中，“股份制”这个在当时还很陌生的新名词闯入了张新的视野。那时，就是内地对股份制的争议也很大，阻力很大，新疆对股份制更是“两眼一抹黑”。1992年，特变电工成为全区机电行业首家股份制改造企业，在不到两个月的时间里即筹到资金650万元。企业利用这笔资金仅用8个月时间就完成了原计划用3年时间完成的“八五”技改项目，当年实现产值4000万元，创造利润1000万元。1996年12月，特变和新疆电线电缆厂成功进行重组，成立新疆特变电工股份有限公司，盘活电线万元，业务的关联和互补性使特变实现了两条腿走路。1997年，谁也没想到，这个西部企业成为中国变压器行业第一股，募集到的1.48亿元资金，全部用来技改和人才积累，仅用10个月就完成了国家“九五”重点变压器技术改造项目，当年实现利润2000万元，产销量比上年增长近一倍，效益增长50%。

  特变创业期曾在从国外引进一流设备的同时盖厂房，盖房的同时到技术学校招人送出去培训以让设备转起来，厂房盖好设备进来人员培训完成。1998年，时任的同志来到这个厂房参观后赞不绝口：“你们有先进的设备、先进的技术、先进的管理，有高素质的管理队伍，前途无量。”

  西部地区公司发展有很多客观困难，但在产业竞争格局日趋分化和经济全球化发展的大背景下，一个企业缺什么，都可以从市场中获得。当特变在新疆市场已占据相当份额，大家都觉得后半生要做的事就是把在新疆的份额逐步扩大时，张新提出了特变电工要立足为新疆经济建设服务，对全国、全世界，走到市场、原料中心去。看着自己在祖国地图上的位置，很多人都觉得太难了。可特变就是要把不可能的事情办成。刚开始跑市场时，很多内地企业常问特变人这样的问题：“你们是骑马还是骑骆驼上班？”

  在走出去的发展过程中，特变利用了空间市场的差异，首先走出的是国际市场，如阿联酋、巴基斯坦等许多国家，然后通过国际市场开拓国内市场。在人才战略上也是先引进国外的专家，把输变电行业的国际专家请到新疆来，打出品牌后再大批引入国内人才。对于国外许多人来说，新疆并不是中国西部的概念，而是中国概念。特变仅用两年时间就进入全国三十余个省区市的电网建设中。

  特变走了一条低成本扩张兼并之路。张新认为，“要把资金投到技术、人才等最关键的部位，其他靠重组、兼并，而不是自己建。”1998年上半年，特变重组位于大西南工业重镇四川德阳的德阳电缆厂，投资3亿元进行技术改造，建成西南最大的电线电缆制造和出口企业，不到3年产值翻了3番，利润超千万元，线缆产品打入三峡等重点工程。随后重组天津变压器厂干变分厂，使之成为中国干式变压器最大的制造基地之一，并使特变面向国际市场，有了出海口。2000年，特变重组了当时在国内变压器行业经济实力排名第四的湖南衡阳电器集团，这是一个老国有企业，重组后，特变向这个企业输出了管理，并立即投入近5亿元对其进行了技术改造，并通过引进吸收乌克兰的技术，自行研制出了500KV的变压器产品，使公司的竞争力得到空前提升。重组后，仅半年时间，企业扭亏为盈，半年的产销量相当于过去正常年份的总和。2003年，特变电工重组山东鲁能泰山电缆有限公司，并成功实现了对沈变的并购。至此，特变电工成功实现生产中心向市场中心的转移，形成西北—西南—华北—华南—东北遥相呼应的大中国制造的板块。

  对这些重组案例的分析不难发现，特变之所以能够成功重组这些优秀的行业企业，靠的是特变的管理机制、激励机制。厂无级别、人无定职，良好的机制让这些老国企重新焕发了青春。通过对这些基础良好的被兼并企业实施高起点的技术改造和人才战略，特变一次次不断树起新的技术高度，跃上新的发展台阶。2004年9月总理视察特变电工时，原沈变老专家臧日晖与总理深情拥抱，他激动地说，“我在特变电工焕发了第二次青春，我的建议正在公司全方面实施，士为知己者死，我感觉太幸福了！”

  作为我国重大装备制造业的核心骨干企业，国家级重点高新技术企业，特变电工开始更多思考的是如何装备中国，怎么样打造自己的自主品牌。他们都以为，外资企业的本土化不等于我们的国产化，一定要重视对国内重大装备制造业的培育，花钱买不来核心技术，也买不来现代化。

  从引进技术到自主开发，与跨国巨头在合作中竞争，在竞争中学习，在学习中发展壮大，特变电工在全面引进、消化、吸收乌克兰扎布罗热、西门子等国外企业先进的技术的基础上，从始至终坚持不断的提高公司自主技术创新和自行设计制造能力。紧跟我国电力建设的重大产业动向，依托国家级企业技术中心和博士后科研工作站，特变承担了国家“九·五”、“十·五”期间多项重大技术装备攻关课题，掌握了超高压、直流输电、大型水电、火电及核电主机研制等世界尖端技术，是国内首家拥有＋220KV—＋500KV自主知识产权直流换流变的企业。目前企业具有核心专利技术300余项，成为国家首家生产750KV超高压电抗器的企业、国内首家生产三峡工程主机用84万KVA/550KV产品的企业。

  高起点的技改是公司技术创造新兴事物的能力得以实现的有力保证。通过近10亿元技改资金的投入，特变建成了当今世界行业领先的百万千伏安/百万千伏超高压变压器、750KV交联电缆及超高压直流输变电生产线等。目前，特变变压器生产能力为6000万KVA，居国内第一、全球第三，国内市场占有率居领头羊。110KV级以上电线亿元，高压电线%，居国内首位。特变参与了全国31个省、市、自治区的电网电源建设及“三峡工程”、“西电东送”、“西气东输”、“电气化铁路”、“奥体场馆”、“神舟五号发射”等国家重点工程，远销五大洲60个国家和地区。

  自主品牌的背后是人。在这个年轻的企业，你经常能遇到非常年轻却已身居要职的管理人才。特变电工从始至终坚持“人才强企、人才兴企”的发展的策略，坚持人才教育培训与引进相结合。厂无级别，人无定职，只要你能取得创新性成果，就委以重任。记者在特变感触最深的是这个企业“不拘一格用人才”的胸怀和企业职工的学习精神。在很多员工的桌面上，记者看到制定得很详细的学习计划。特变员工魏展刚和记者说，自己刚进特变工作时，父亲常对自己说的一句话是：“好好干，不要胡思乱想。”过了一段时间，这句话变成，“好好干，注意休息。”如今，父亲常说的则是“别上班了，回来睡觉吧。”党委书记魏玉贵和记者说，“四特精神”是培育品牌的土壤。如今，特变电工的民族使命感更强了，特变又提出了新四特精神：“特别有远见，特别擅学习，特别能战斗，特别可信赖。”一批年轻人随企业的快速成长而成长了起来，在特变找到了自己的舞台。目前公司员工总数为8000人，其中80%以上拥有大中专学历。企业具有中国科学院、工程院院士3人，外籍院士2人，博士、硕士100余人。

  如今的特变正以振兴民族装备制造业为己任，以高新技术为先导，以产业经营和资本运营相结合，不断的提高企业的核心竞争力。目前，公司正在大力实施制度创新，推进人才战略，树立特变电工“装备中国、全球信赖”的国际大品牌，公司计划到十五末实现输变电主业的利润超5亿元、出售的收益超50亿元，并且不断拓展产业空间，以“输变电、新材料、新能源”三大产业为主导，五年内建成百亿公司集团，成为带动中国输变电、新能源、新材料产业和产品升级换代的主导力量。